Occupation : L'occupation est exprimée en pourcentage, comme 85 %, et elle est calculée en divisant le nombre de chambres occupées par le nombre total de chambres disponibles (85 chambres occupées dans un hôtel 100 clés donnent un taux d'occupation de 85 %). L'occupation est l'une des mesures les plus importantes pour un hôtel, et cette mesure se trouve dans votre système de gestion immobilière. Presque tous les départements opérationnels ont besoin de connaître les taux d'occupation actuels et futurs pour planifier de manière appropriée le personnel, commander des fournitures et prévoir les besoins des clients. Les gestionnaires de revenus utilisent également le taux d'occupation pour éclairer leurs décisions de tarification pour les dates futures.

ADR : Le tarif journalier moyen, ou ADR, est le tarif moyen d'une chambre vendue sur une nuit ou une période donnée. Vous pouvez le calculer en divisant le revenu des chambres d'une nuit donnée par le nombre de chambres occupées cette nuit-là, ou vous pouvez trouver cette mesure dans votre PMS . L'ADR est important pour les gestionnaires de revenus car il montre combien les clients sont prêts à payer : un ADR élevé montre que les clients sont prêts à payer des tarifs élevés, mais lorsque l'ADR est faible, il illustre la faiblesse du marché.

RevPAR : le revenu par chambre disponible, ou RevPAR , est calculé en multipliant l'ADR par le taux d'occupation, et il se trouve généralement dans votre PMS et sur un compte de profits et pertes (P&L). RevPAR est l'une des mesures les plus populaires dans l'industrie hôtelière car elle contextualise l'ADR par rapport à l'occupation et aide les hôtels à mesurer leur succès global.

tRevPAR : le revenu total par chambre disponible, ou tRevPAR, est similaire au RevPAR, mais il tient compte non seulement des revenus de la chambre, mais également d'autres types de revenus tels que les dépenses de restauration ou de spa et les frais annexes. Le tRevPAR peut être trouvé dans votre PMS ou sur un relevé de compte de résultat, et il est particulièrement pertinent pour les hôtels qui génèrent des revenus importants grâce aux points de vente et aux frais. Les chefs de service des services autres que les chambres peuvent utiliser tRevPAR pour suivre la contribution de leur service aux résultats de l'hôtel au fil du temps.

GOPPAR : Contrairement au RevPAR et au tRevPAR, le résultat brut d'exploitation par chambre disponible, ou GOPPAR, tient compte des dépenses. Le GOPPAR est calculé en divisant le bénéfice brut d'exploitation (revenus moins dépenses) par le nombre total de chambres disponibles au cours d'une période donnée. Cette métrique se retrouve souvent sur le P&L. Les responsables financiers, les directeurs généraux et les propriétaires d'hôtels ou les gestionnaires d'actifs prêteront attention au GOPPAR car il donne une image plus complète de la rentabilité de l'hôtel par rapport aux mesures axées sur le topline comme l'ADR et le RevPAR.

BAIIA : le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement ( BAIIA ) est l'un des indicateurs les plus cruciaux pour évaluer la rentabilité d'un hôtel. Il se trouve généralement au bas d'un compte de résultat. L'EBITDA est calculé en soustrayant toutes les dépenses (à l'exception des intérêts, des impôts, de la dépréciation et de l'amortissement) du total des revenus, ce qui donne une image complète des résultats d'un hôtel. L'EBITDA peut aider les investisseurs, les propriétaires, les gestionnaires d'actifs et les directeurs généraux à prendre de grandes décisions stratégiques concernant les hôtels, car il peut être mesuré dans le temps et comparé à d'autres hôtels.

Ratio de couverture des intérêts : les investisseurs hôteliers et les gestionnaires d'actifs utilisent le ratio de couverture des intérêts (ICR) pour déterminer la facilité avec laquelle un hôtel peut payer les intérêts qu'il doit sur toute dette. L'ICR est calculé en divisant l'EBIT (bénéfice avant intérêts et impôts) ou l'EBITDA d'un hôtel par les charges d'intérêts au cours de cette période. Il est généralement exprimé sous forme de multiplicateur, comme 2,45x. L'ICR est généralement calculé dans un système de reporting financier ou dans un logiciel de business intelligence.

Taux de capitalisation : Le taux de capitalisation, également connu sous le nom de taux de capitalisation, est une mesure qui aide les investisseurs à évaluer le niveau de risque d'un investissement. Le taux de capitalisation d'un hôtel est calculé en divisant le résultat d'exploitation net annuel par la valeur de l'actif, et il est exprimé en pourcentage, comme 3,9 %. Un taux de capitalisation plus élevé signifie qu'un investissement comporte plus de risques, mais le potentiel de hausse est également plus élevé. Un hôtel avec un taux de capitalisation inférieur est considéré comme un investissement plus sûr mais a un rendement potentiel plus faible.

Marge d'exploitation : calculée en divisant le bénéfice d'exploitation par le chiffre d'affaires total, la marge d'exploitation (OM), également appelée retour sur ventes, est un bon moyen de mesurer l'efficacité avec laquelle un hôtel peut générer des bénéfices. En général, un hôtel avec une marge d'exploitation plus élevée serait considéré comme un investissement plus attractif qu'un hôtel avec une marge d'exploitation plus faible, toutes choses égales par ailleurs. L'examen de la marge d'exploitation au fil du temps peut également vous aider à déterminer si les opérations d'un hôtel sont devenues plus ou moins efficaces.

NOI : Le bénéfice d'exploitation net, ou NOI , est calculé en soustrayant les dépenses d'exploitation d'un hôtel (salaire, entretien, etc.) de ses revenus. Dans le secteur de l'immobilier, les investisseurs et les gestionnaires d'actifs utilisent le NOI pour évaluer la rentabilité d'un hôtel. Si les dépenses sont supérieures aux revenus, il n'est probablement pas intéressant pour le propriétaire de continuer à exploiter la propriété. NOI peut être trouvé sur le P&L d'un hôtel.

Rythme de réservation : les gestionnaires de recettes utilisent le rythme de réservation pour mesurer le rythme auquel les réservations sont réservées pour une certaine date de séjour. Le rythme des réservations peut être suivi dans votre PMS ou votre système de gestion des revenus, et de nombreux gestionnaires de revenus utilisent des feuilles Excel ou des outils de veille économique pour créer des graphiques qui montrent le rythme des réservations au fil du temps, jusqu'à un an avant une date de voyage particulière. À l'approche de la date du voyage, les gestionnaires de revenus peuvent surveiller le moment où de nouvelles réservations sont effectuées pour déterminer s'ils doivent augmenter ou diminuer les tarifs pour contrôler le rythme des nouvelles réservations, l'objectif étant d'éviter de vendre trop tôt et d'éviter trop d'invendus. lorsque la date d'enregistrement arrive.

Durée moyenne du séjour : cet indicateur se trouve dans votre système de gestion des revenus ou PMS. Il est calculé en additionnant toutes les nuits réservées au cours d'une période donnée, divisé par le nombre de réservations. La durée moyenne de séjour est généralement exprimée sous la forme d'un nombre avec une décimale, comme 2,1 nuits. Les gestionnaires de revenus accordent une attention particulière à la durée moyenne du séjour afin de mieux comprendre les habitudes de séjour et les profils des clients à des dates spécifiques et d'atteindre un taux d'occupation et des revenus maximaux pendant les périodes de compression.

Indice de pénétration du marché : également connu sous le nom d'indice d'occupation, l'indice de pénétration du marché (MPI) compare l'occupation de votre hôtel à l'occupation moyenne de votre compset. Le MPI se trouve sur votre rapport STR, et les responsables des revenus, les directeurs des ventes et les directeurs généraux prêtent souvent attention à cette métrique. Si votre hôtel capture le même taux d'occupation que votre compset, alors votre MPI sera de 100. Si votre hôtel obtient moins d'occupation que votre compset, votre MPI sera inférieur à 100, et si vous capturez plus que votre juste part, alors votre MPI sera supérieur à 100. Pour un gestionnaire de revenus, un MPI bas peut signifier que vous avez fixé des tarifs trop élevés et que les clients ont réservé vos concurrents, tandis qu'un MPI élevé peut signifier que vos tarifs étaient trop bas et que vous avez laissé de l'argent sur la table.

Indice de génération de revenus : également présent dans le rapport STR, l'indice de génération de revenus de votre hôtel, ou RGI, compare votre RevPAR au RevPAR moyen de votre compset. Comme MPI, un RGI de 100 signifie que votre hôtel a capturé exactement sa juste part de RevPAR, tandis qu'un RGI bas signifie que votre ensemble de concurrents a capturé un RevPAR plus élevé et un RGI élevé signifie que vous avez capturé un RevPAR plus élevé que vos concurrents. Les gestionnaires de revenus surveilleront de près cette mesure et l'utiliseront pour déterminer le succès de leurs stratégies de tarification.

Indice de taux moyen : Comme RGI et MPI, l'indice de taux moyen (ARI) se trouve sur le rapport STR et mesure la performance ADR d'un hôtel par rapport à l'ensemble de concurrents. Il est également exprimé sous forme d'indice, de sorte qu'un hôtel qui capte exactement le même ADR que ses concurrents aurait un ARI de 100. En examinant ensemble ARI, RGI et MPI, un responsable des revenus peut prendre des décisions de tarification éclairées qui prennent en compte les performances des concurrents. compte.

CPOR : Le coût par chambre occupée, ou CPOR, est calculé en divisant les coûts d'exploitation totaux (entretien ménager, maintenance, services publics, etc.) par le nombre de chambres occupées pendant une période donnée. Cette mesure aide les équipes opérationnelles à comprendre et à contrôler les dépenses. Les responsables financiers se concentreront également sur cette métrique pour s'assurer que l'hôtel reste rentable. Cette mesure apparaît sur le P&L et est généralement rapportée mensuellement, trimestriellement et annuellement.

Dépenses de main-d'œuvre en pourcentage des ventes : les directeurs généraux et les directeurs financiers seront intéressés par cette mesure, qui montre comment les dépenses de main-d'œuvre se comparent aux revenus sur le P&L. De nombreux hôtels ont un ratio de référence entre les dépenses de main-d'œuvre et les revenus et essaient d'éviter de tomber en dessous de ce niveau de référence. Cette métrique illustre également le revenu minimum des chambres qu'un hôtel doit générer pour couvrir les coûts de main-d'œuvre.

Temps de nettoyage du préposé aux chambres : cette mesure permet simplement de suivre le temps nécessaire à un préposé aux chambres pour nettoyer une chambre. Les responsables de l'entretien ménager utilisent cette métrique pour planifier le personnel d'entretien ménager ; par exemple, s'il faut 30 minutes à une femme de ménage pour nettoyer une pièce, une femme de ménage devrait pouvoir nettoyer 16 chambres par quart de travail. Cette métrique peut être affichée dans votre PMS ou votre logiciel de gestion .

Temps écoulé entre le vide propre et le vide inspecté : cette mesure mesure la rapidité avec laquelle les équipes d'entretien ménager peuvent inspecter les salles blanches et les faire passer au statut « inspecté ». Les responsables de l'entretien ménager seront intéressés à réduire cette métrique, et les responsables de la réception sont également des parties prenantes dans cette métrique car ils veulent pouvoir enregistrer les clients dans des chambres propres le plus rapidement possible. Votre PMS ou votre système de gestion de l'entretien ménager peut calculer cette métrique en comparant les horodatages entre le statut « propre » et « inspecté » sur une pièce donnée ou pour toutes les pièces pendant une certaine période.

Scores de satisfaction des clients : sans doute l'un des indicateurs les plus importants pour un directeur général et de nombreux chefs de service, les scores de satisfaction des clients quantifient ce que les clients pensent de leur séjour dans votre hôtel. Certains hôtels s'appuient sur les notes des clients provenant de sites tels que Tripadvisor, Google, Expedia et Booking.com, qui affichent des notes moyennes sur une échelle de 1 à 5 (ou de 1 à 10 sur Booking.com). D'autres hôtels peuvent utiliser un outil interne d'analyse des sentiments des clients , tel que TrustYou , pour collecter leurs propres données sur la satisfaction des clients. Dans tous les cas, les scores de satisfaction des clients fournissent des informations précieuses sur ce que votre hôtel fait bien et sur les domaines qui peuvent être améliorés.

Taux de conversion du site Web : les spécialistes du marketing numérique qui souhaitent générer davantage de réservations directes accorderont une attention particulière au taux de conversion de leur site Web, qui est calculé en divisant le nombre total de réservations sur le site Web au cours d'une période donnée par le nombre total d'utilisateurs du site Web au cours de la même période. période. Cette mesure est exprimée sous la forme d'un pourcentage relativement faible, souvent autour ou en dessous de 2 %. Vous pouvez trouver le taux de conversion de votre site Web dans le système de gestion de contenu de votre site Web ou dans un outil d'analyse comme Google Analytics.

Retour sur les dépenses publicitaires : les équipes marketing et commerciales utiliseront le retour sur les dépenses publicitaires, ou ROAS, pour évaluer les performances des programmes publicitaires tels que les annonces graphiques, les annonces au paiement par clic ou les placements dans la presse. Le ROAS est le rapport entre le revenu total généré par les publicités et le coût publicitaire. Il est généralement exprimé sous forme de rapport ; une publicité coûtant 500 $ et générant 2 500 $ de revenus aurait un ROAS de 5:1. Vous pouvez trouver le ROAS sur les plateformes publicitaires que vous utilisez, telles que Google Ads ou Expedia TravelAds, ou votre agence de marketing numérique peut en faire rapport pour vous.

Mix de réservations directes : la part des réservations directes dans votre mix de canaux est calculée en divisant le nombre de réservations directes par le nombre total de réservations au cours d'une période donnée. Le partage des revenus directs peut être calculé de la même manière, uniquement en utilisant les totaux des revenus au lieu du nombre de réservations. Les équipes de marketing et de revenus surveillent généralement la part directe pour comprendre à quel point l'hôtel s'appuie sur des canaux tiers, et les directeurs généraux et les propriétaires utilisent souvent le mix de réservations directes comme indicateur de la puissance ou de la notoriété de la marque, car un hôtel avec plus de réservations directes peut également avoir plus d'invités réguliers ou un nom de marque plus fort.

Coût par acquisition : Le coût par acquisition, ou CPA, est le coût moyen dépensé pour acquérir un nouvel invité, et il est calculé en divisant toutes les dépenses de marketing par le nombre de nouveaux invités pendant une certaine période. Le CPA peut aider votre équipe marketing à comprendre l'efficacité de vos dépenses marketing. Certaines équipes marketing utilisent le CPA comme mesure de garde-fou, par exemple en décidant qu'elles ne dépenseront pas plus de 60 $ pour acquérir un nouvel utilisateur.

Taux de rebond : le taux de rebond peut être suivi dans le CMS ou le tableau de bord d'analyse de votre site Web, tel que Google Analytics, et il mesure le nombre de visiteurs qui quittent rapidement votre site Web. Un taux de rebond élevé peut indiquer que vos annonces ciblent des utilisateurs qui ne correspondent pas à ce que propose votre hôtel, tandis qu'un taux de rebond faible signifie que vous obtenez un trafic très pertinent. Les responsables marketing seront plus intéressés par le taux de rebond lors de l'évaluation des performances des publicités ou d'autres stratégies pour générer du trafic vers votre site Web.

Pages par visite/temps passé sur le site : comme le taux de rebond, vous trouverez des statistiques sur le comportement des utilisateurs de votre site Web dans un tableau de bord de rapport comme Google Analytics. L'étude des KPI tels que les pages par visite, le temps passé sur chaque page et le ratio d'ajout au panier peut aider votre équipe marketing à mieux comprendre comment les clients utilisent votre site Web et les étapes qu'ils suivent avant de réussir une réservation. Ces mesures peuvent révéler des améliorations potentielles de l'expérience utilisateur et des domaines dans lesquels vous pourriez vouloir éliminer les frictions afin de générer plus de réservations directes.

Les directeurs d'hôtel doivent comprendre les KPI spécifiques à l'hôtel, ou les indicateurs de performance clés, car ces mesures aident à mesurer et à évaluer les performances financières et opérationnelles de l'activité hôtelière. Certains des KPI les plus importants dans l'industrie hôtelière comprennent le taux d'occupation, l'ADR (taux journalier moyen), le RevPAR (revenu par chambre disponible), le TREVPAR (revenu total par chambre disponible), le GOPPAR (bénéfice brut d'exploitation par chambre disponible), le MPI ( indice de pénétration du marché), ALOS (durée moyenne du séjour) et les mesures de satisfaction client telles que les avis en ligne. Ces mesures aident les hôteliers à optimiser leurs sources de revenus, à se comparer à leurs concurrents, à prévoir la demande et à évaluer les performances de leur établissement sur une période donnée. En suivant les KPI tels que les revenus des chambres, les revenus totaux, les coûts d'exploitation et le coût par chambre occupée, les directeurs d'hôtel peuvent automatiser certaines fonctionnalités telles que la gestion des revenus, les opérations hôtelières et le marketing hôtelier pour améliorer le résultat net de leur propriété hôtelière.

Ces mesures vous aideront à interpréter le P&L d'un hôtel et à mieux comprendre les performances d'un point de vue objectif et basé sur les données. Que vous preniez une décision d'investissement ou que vous cherchiez à augmenter l'ADR, les KPI hôteliers peuvent vous aider à comprendre où vous en êtes et comment vous pouvez atteindre vos objectifs.