Jens: La mia principale esperienza professionale è stata nel settore dell'ospitalità, dove ho ricevuto la mia formazione in gestione alberghiera. Ho iniziato la mia carriera nella gestione delle entrate, che mi ha fornito una solida base nel pensiero strategico e nella risoluzione dei problemi. Inizialmente, ho lavorato come responsabile delle entrate per marchi affidabili come Accor e Sofitel. Negli ultimi cinque anni, la mia attenzione si è spostata verso la distribuzione e le piattaforme digitali, che sono in continua evoluzione nel settore. Negli ultimi sette anni ho avuto il privilegio di lavorare con Pandox, una delle principali società di proprietà alberghiera. Ho collaborato a vari entusiasmanti progetti relativi alla distribuzione, al marketing digitale e all'implementazione della tecnologia, con una vasta gamma di proprietà, comprese le principali catene alberghiere e stabilimenti indipendenti. È stato un viaggio entusiasmante e sono sempre desideroso di affrontare nuove sfide all'interno di questo settore dinamico.

Attualmente, Pandox ha un portafoglio di poco più di 160 hotel. Il mio obiettivo principale è il lato operativo di quel portafoglio, che rappresenta circa il 20% del portafoglio totale, sebbene possa variare leggermente. Questo portafoglio è un mix di marchi internazionali e regionali, nonché hotel indipendenti.

Il nostro approccio è incentrato sulla valutazione delle singole proprietà in base alle loro caratteristiche specifiche. Ci concentriamo sulla distribuzione e ci sforziamo di rimanere indipendenti dal canale e dal marchio. Ad esempio, le esigenze distributive di un hotel per il tempo libero in centro città possono differire notevolmente da quelle di un grande centro congressi in aeroporto. Il nostro obiettivo è trovare la migliore soluzione di distribuzione per ogni proprietà nel rispettivo mercato, piuttosto che adottare un approccio unico per tutti. Per garantire prestazioni coerenti tra vari marchi e proprietà indipendenti, abbiamo stabilito linee guida come KPI e metriche sull'efficienza della distribuzione. Questi standard ci aiutano a mantenere pratiche di distribuzione ottimali fornendo al contempo un approccio personalizzato per le esigenze uniche di ogni proprietà.

Jens: Certamente. Uno dei miei interessi e progetti significativi in Pandocs, che supervisiono da diversi anni, è l'iniziativa Net RevPAR and Distribution Cost. Abbiamo lanciato questo progetto nel 2015 e ora disponiamo di sette anni di dati approfonditi sui costi di distribuzione degli immobili. I nostri dati sono altamente granulari e solo poche aziende possono vantare una visione così approfondita dei propri costi di distribuzione. La nostra motivazione per intraprendere questo progetto è stata il riconoscimento dei crescenti costi di acquisizione nel settore e abbiamo sentito il bisogno di affrontare questo problema. In qualità di albergatore, Pandocs attribuisce grande importanza ai profitti in quanto è il fattore critico nella creazione di valore per l'azienda. Pertanto, dovevamo trovare un modo per concentrarci su questo aspetto e sviluppare una metodologia per gestire i costi di distribuzione in modo efficiente.

Abbiamo stabilito KPI specifici, con NetRevPAR come indicatore principale, che viene calcolato come RevPAR dopo che sono stati detratti tutti i costi di acquisizione. Il calcolo di NetRevPAR è leggermente più complesso in quanto considera due principali indicatori di costo, vale a dire il rendimento del canale e l'efficienza delle vendite e del marketing. Il rendimento del canale valuta l'efficienza del nostro mix di canali, mentre l'efficienza delle vendite e del marketing misura l'efficacia dei nostri investimenti in vendite e marketing. Gestendo questi due indicatori di costo contemporaneamente, abbiamo sviluppato la nostra efficienza di distribuzione complessiva, che chiamiamo tasso di acquisizione Net RevPAR. Questa metrica è il nostro obiettivo finale poiché la utilizziamo per confrontare le proprietà e valutarne le prestazioni. Ci aiuta a identificare le proprietà ad alte e basse prestazioni e a prendere decisioni strategiche di conseguenza.

Jens: La sfida che abbiamo affrontato è stata l'introduzione di un nuovo indicatore di performance negli hotel che avrebbe avuto un impatto significativo su tutti. Quando questo indicatore è legato a schemi di bonus, crea una forte motivazione per tutti a comprenderne il significato. Nel corso degli anni, RevPAR è stato l'indicatore ampiamente compreso, ma con l'introduzione di Net RevPAR, è diventato fondamentale comunicare il suo significato in modo diretto a tutti i livelli dell'organizzazione. Abbiamo dovuto istruire e comunicare con i nostri team per assicurarci che tutti fossero sulla stessa pagina.

Ci siamo resi conto che agire sulla base di questo indicatore richiedeva il contributo di tutti i membri dell'organizzazione, dalla distribuzione al marketing, al front office e persino ai tassi di acquisizione delle e-mail durante il check-in. La mancata comprensione del motivo per cui lo stavamo facendo potrebbe portare a pratiche apparentemente banali come indirizzare gli ospiti a booking.com durante il check-in, il che potrebbe avere un impatto negativo sui profitti dell'azienda. Pertanto, è fondamentale garantire che tutti comprendano i motivi alla base delle azioni specifiche intraprese per migliorare Net RevPAR, in quanto in definitiva avvantaggia l'azienda.

Jens: Sì, credo che il primo passo per comprendere i costi di distribuzione sia avere una visione d'insieme e ottenere un quadro completo di tutti i costi coinvolti nell'acquisizione delle prenotazioni per la tua proprietà, oltre alla semplice commissione OTA. Ciò comporta la revisione dei dati di P&L riga per riga e l'identificazione dei centri di costo. Può essere un'attività dispendiosa in termini di tempo che richiede di determinare dove sono attualmente allocati i costi di distribuzione e come possono essere ordinati e monitorati. È importante condurre un audit per garantire che tutti stiano conteggiando gli stessi costi, in particolare se si dispone di più hotel in un gruppo. Ciò garantisce un confronto mele-mele ed evita eventuali incoerenze che potrebbero causare problemi in seguito. Ad esempio, un albergatore potrebbe non sapere dove si trova il costo della tariffa pass-through GDS.

Una volta standardizzato il processo e individuati i costi, la sfida successiva è automatizzare il calcolo dei costi di distribuzione. La distribuzione alberghiera è uno dei paesaggi di distribuzione più complessi, ancor più delle compagnie aeree, il che lo rende una sfida. Fortunatamente, abbiamo lavorato con Juyo Analytics, un fornitore di tecnologia che ci ha permesso di automatizzare i calcoli. Inizialmente, abbiamo iniziato con un noioso esercizio basato su Excel per l'identificazione dei costi, che richiedeva molto tempo. Tuttavia, Juyo Analytics ci ha permesso di automatizzare la raccolta dei contratti di costo legati alle prenotazioni. Identifichiamo la maggior parte dei nostri costi allegandoli alle prenotazioni in base a determinati criteri, come una prenotazione Expedia, che è considerata un costo di acquisizione diretto. Il secondo segmento di costo è indicato come costi di acquisizione indiretti, che comprende le spese che influenzano tutti i canali, inclusi OTA, fotografia, sito Web, buste paga e spese correlate.

Il sistema è connesso al Property Management System (PMS) a livello di prenotazione e si integra con l'analisi delle entrate e i dati esterni, consentendoci di avere una piattaforma centralizzata con costi di distribuzione come componente del modulo di reporting. Questo ci consente di analizzare i dati in vari modi, ad esempio determinando in quali giorni spendiamo di più per le commissioni di Booking.com o quale giorno della settimana è il più efficiente. Inoltre, possiamo analizzare il contributo netto della tariffa in termini di Tariffa Media Giornaliera (ADR). Ad esempio, possiamo identificare account aziendali redditizi che offrono una tariffa netta più favorevole rispetto alle tariffe dei pacchetti Expedia.

Tuttavia, NetADR non è attualmente un punto di riferimento significativo nel settore. Stabilire determinati KPI e standard, come il benchmarking NetRevPAR e avere un NRGI, dipende dagli albergatori che concordano i centri di costo inclusi in tali calcoli. Sebbene i contratti basati sui ricavi e le commissioni pagate in base alla generazione di ricavi possano scoraggiare la concentrazione sulle tariffe nette, è fondamentale notare che gli hotel non redditizi avrebbero un impatto negativo sui posti di lavoro dell'intero settore. Pertanto, sarebbe vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti generare entrate più redditizie collettivamente.

Jens: Potresti presumere che il codice tariffario sia sufficiente, ma non è così, vero? Ad esempio, all'interno di un particolare marchio, il livello della commissione varia a seconda del tempo di consegna e del giorno della settimana. Quindi il codice tariffario da solo non è sufficiente. In realtà è una combinazione di codice tariffa, codice sorgente/origine e agenzia di viaggi con cui lavoriamo. Ciò sottolinea l'importanza che tutti lavorino per lo stesso obiettivo all'interno dell'organizzazione. È essenziale inserire tutte queste informazioni perché sono rilevanti per il nostro lavoro. Altrimenti, non ha senso e alcuni potrebbero chiedersi perché abbiamo bisogno di queste informazioni. Ma in realtà lo stiamo usando per scopi importanti.

Jens: Credo che i dati storici non siano una questione semplice. Sia i dati storici recenti che quelli passati hanno valore quando si prendono decisioni e previsioni. Tuttavia, le fonti di dati esterne più recenti, come i dati sul comportamento di ricerca, sono diventate sempre più importanti dopo il COVID e probabilmente svolgeranno un ruolo più importante in futuro. I sistemi di gestione delle entrate stanno ora ponendo maggiore enfasi sui dati recenti e quelli con algoritmi più intelligenti che considerano altre fonti di dati stanno diventando più favorevoli. Market Insight, un prodotto di OTA Insight , è un'eccellente fonte di dati che consente agli hotel di prevedere la domanda senza fare affidamento su dati storici. Altre fonti di dati disponibili includono Demand 360 , dati sulle case vacanze e altri. Nel complesso, è disponibile una vasta gamma di dati e tecnologie per assistere le previsioni e il processo decisionale.

Il nostro obiettivo principale sono le entrate nette e non favoriamo le prenotazioni dirette rispetto ad altri canali. Il nostro processo decisionale si basa sul raggiungimento di entrate nette e, fintanto che ciò viene realizzato, la consideriamo la decisione giusta. Tuttavia, per alcuni marchi, abbiamo notato una tendenza verso l'introduzione di piattaforme centralizzate che consentono agli hotel di investire in vari canali di marketing digitale. Ad esempio, Koddi fornisce un centro annunci sia per IHG che per Hilton, consentendo loro di fare offerte su metaricerca, marketing OTA e annunci di Google Hotel. È probabile che questa direzione continui perché ci offre valore consentendoci di influenzare la generazione di entrate durante periodi specifici.

L'incrementalità è un fattore cruciale nel marketing digitale poiché vogliamo capire quanto valore incrementale ci si può aspettare da una particolare azione. Quando decidiamo di aggiungere un altro canale, dobbiamo considerare il fattore di incrementalità di quel canale, sia in termini di geografia che di impatto. Sebbene l'ideale sarebbe lavorare con tutti i canali e i canali boutique, la realtà è che più canali abbiamo, più diventa complesso e aumenta il rischio di ridistribuzione delle tariffe. Pertanto, dobbiamo dare la priorità a dove è possibile ottenere il massimo impatto.

Jens: Penso che mantenere l'agilità sia fondamentale nell'ambiente aziendale di oggi. Pianificare un progetto tecnologico per 18-24 mesi non è realistico poiché il settore si muove rapidamente e l'hotel potrebbe non esistere nemmeno in quel lasso di tempo. Pertanto, è fondamentale trovare una tecnologia che possa essere implementata rapidamente. Inoltre, è importante collaborare con fornitori di tecnologie innovative che migliorano continuamente i propri prodotti. Se un prodotto non si è evoluto negli ultimi due anni, potrebbe non essere una scelta adatta per noi. Dobbiamo dare la priorità all'innovazione continua nella tecnologia.

Credo che un sistema di gestione della proprietà (PMS) e un sistema di prenotazione centrale (CRS) ben funzionanti siano essenziali per qualsiasi attività commerciale. Tuttavia, quando si tratta di tecnologie in grado di offrire un vantaggio competitivo, penso che uno strumento di personalizzazione in soggiorno sia un punto di svolta. Questo strumento può sfruttare i dati per personalizzare ogni interazione con l'ospite e, se implementato in modo efficace, può fornire un vantaggio sostanziale.

Jens: Vorrei condividere qualcosa che potresti non aver considerato, anche se potrebbe essere in qualche modo correlato alla tecnologia. La mia affermazione è che "la diretta non è sempre la cosa migliore". In quanto persona con esperienza nella gestione delle entrate, potrei essere di parte, ma credo che avere una mentalità basata sui dati e il desiderio di comprendere le ragioni alla base dei dati sulle prestazioni sia fondamentale. Cercando informazioni e supportando le decisioni con i dati, può portare a risultati migliori nella maggior parte degli scenari.

Sta diventando sempre più importante per i proprietari di hotel sfruttare i dati e mettere in discussione le norme convenzionali per rimanere competitivi nel settore dell'ospitalità. Con l'avvento di nuove tecnologie e piattaforme, il processo decisionale basato sui dati è diventato una componente essenziale delle operazioni alberghiere di successo.

Analizzando i dati, i proprietari di hotel possono ottenere preziose informazioni sul comportamento, le preferenze e le esigenze dei loro ospiti. Queste informazioni possono essere utilizzate per personalizzare l'esperienza dell'ospite, migliorare la soddisfazione del cliente e aumentare le entrate. Inoltre, il processo decisionale basato sui dati consente ai proprietari di hotel di prendere decisioni informate basate su prove piuttosto che su intuizioni o congetture. Questo può aiutare a ridurre al minimo il rischio e aumentare le possibilità di successo.

Oltre a identificare tendenze e modelli che informano le strategie aziendali future, l'analisi dei dati può aiutare a ottimizzare le operazioni, ridurre i costi e aumentare la redditività. Utilizzando i dati per monitorare e analizzare i processi aziendali, i proprietari di hotel possono identificare inefficienze e aree di miglioramento. Questo, a sua volta, può portare a una migliore allocazione delle risorse, a una maggiore soddisfazione del cliente ea maggiori entrate.

La definizione e il monitoraggio degli indicatori chiave di prestazione (KPI) pertinenti ai loro obiettivi di business possono aiutare i proprietari di hotel a misurare il loro successo e apportare le modifiche necessarie. I KPI possono aiutare a garantire che l'azienda sia in linea con i propri obiettivi e che stiano ottenendo i risultati desiderati.

Con l'aiuto del processo decisionale basato sui dati e dei nuovi KPI, i proprietari di hotel possono ottenere informazioni preziose, prendere decisioni informate, ottimizzare le operazioni e misurare il successo. Abbracciando i dati e mettendo in discussione le norme, i proprietari di hotel possono rimanere competitivi e offrire agli ospiti esperienze superiori.