Ocupación: la ocupación se expresa como un porcentaje, como el 85 %, y se calcula dividiendo el número de habitaciones ocupadas por el número total de habitaciones disponibles (85 habitaciones ocupadas en un hotel de 100 habitaciones da como resultado una tasa de ocupación del 85 %). La ocupación es una de las métricas más importantes para un hotel, y esta métrica se puede encontrar en su sistema de administración de propiedades. Casi todos los departamentos operativos necesitan conocer las tasas de ocupación actuales y futuras para programar adecuadamente al personal, pedir suministros y pronosticar las necesidades de los huéspedes. Los administradores de ingresos también usan la tasa de ocupación para informar sus decisiones de precios para fechas futuras.

ADR: Tarifa diaria promedio, o ADR, es la tarifa de habitación promedio vendida en una noche o período de tiempo determinado. Puede calcularlo dividiendo los ingresos de la habitación en una noche determinada por la cantidad de habitaciones ocupadas esa noche, o puede encontrar esta métrica en su PMS . El ADR es importante para los Revenue Managers porque muestra cuánto están dispuestos a pagar los huéspedes: un ADR alto muestra que los huéspedes están dispuestos a pagar tarifas altas, pero cuando el ADR es bajo, ilustra la debilidad del mercado.

RevPAR: los ingresos por habitación disponible, o RevPAR , se calculan multiplicando el ADR por la tasa de ocupación, y se encuentran comúnmente en su PMS y en un estado de pérdidas y ganancias (P&L). RevPAR es una de las métricas más populares en la industria hotelera porque contextualiza el ADR frente a la ocupación y ayuda a los hoteles a medir su éxito general.

tRevPAR: los ingresos totales por habitación disponible, o tRevPAR, son similares a los RevPAR, pero no solo tienen en cuenta los ingresos por habitación, sino también otros tipos de ingresos, como gastos de alimentos y bebidas o spa y tarifas auxiliares. tRevPAR se puede encontrar en su PMS o en un estado de pérdidas y ganancias, y es más relevante para los hoteles que generan ingresos significativos de puntos de venta y tarifas. Los jefes de departamento para los departamentos que no son de habitaciones pueden usar tRevPAR para realizar un seguimiento de la contribución de sus departamentos a los resultados del hotel a lo largo del tiempo.

GOPPAR: a diferencia de RevPAR y tRevPAR, la ganancia operativa bruta por habitación disponible, o GOPPAR, tiene en cuenta los gastos. GOPPAR se calcula dividiendo la ganancia operativa bruta (ingresos menos gastos) por el número total de habitaciones disponibles durante un período de tiempo determinado. Esta métrica se encuentra a menudo en el P&L. Los líderes financieros, los gerentes generales y los propietarios de hoteles o administradores de activos prestarán atención a GOPPAR porque muestra una imagen más completa de la rentabilidad del hotel en comparación con las métricas enfocadas en la línea superior como ADR y RevPAR.

EBITDA: Las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización ( EBITDA ) es una de las métricas más cruciales para medir la rentabilidad de un hotel. Por lo general, se encuentra en la parte inferior de un estado de pérdidas y ganancias. El EBITDA se calcula restando todos los gastos (excepto intereses, impuestos, depreciación y amortización) de los ingresos totales, lo que brinda una imagen completa de los resultados finales de un hotel. El EBITDA puede ayudar a los inversores, propietarios, administradores de activos y gerentes generales a tomar decisiones estratégicas importantes sobre los hoteles, ya que se puede medir a lo largo del tiempo y compararlo con otros hoteles.

Tasa de cobertura de intereses: los inversores hoteleros y los administradores de activos utilizan la tasa de cobertura de intereses (ICR) para determinar con qué facilidad un hotel puede pagar los intereses que debe sobre cualquier deuda. El ICR se calcula dividiendo el EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos) o EBITDA de un hotel por el gasto de intereses durante ese período de tiempo. Por lo general, se expresa como un multiplicador, como 2.45x. La ICR generalmente se calcula en un sistema de informes financieros o en un software de inteligencia comercial.

Tasa de capitalización: la tasa de capitalización, también conocida como tasa de capitalización, es una métrica que ayuda a los inversores a evaluar el nivel de riesgo de una inversión. La tasa de capitalización de un hotel se calcula dividiendo los ingresos operativos netos anuales por el valor de los activos, y se expresa como un porcentaje, como 3,9%. Una tasa de capitalización más alta significa que una inversión conlleva más riesgo, pero el potencial alcista también es mayor. Un hotel con una tasa de capitalización más baja se considera una inversión más segura, pero tiene un rendimiento potencial menor.

Margen operativo: Calculado dividiendo el beneficio operativo por los ingresos totales, el margen operativo (OM), también conocido como rendimiento de las ventas, es una buena manera de medir la eficacia con la que un hotel puede generar beneficios. En general, un hotel con un margen operativo más alto sería visto como una inversión más atractiva que un hotel con un margen operativo más bajo, siendo iguales todos los demás factores. Observar el margen operativo a lo largo del tiempo también puede ayudarlo a determinar si las operaciones de un hotel se han vuelto más o menos eficientes.

NOI: el ingreso operativo neto, o NOI , se calcula restando los gastos operativos de un hotel (nómina, mantenimiento, etc.) de sus ingresos. En la industria de bienes raíces, los inversionistas y administradores de activos usan NOI para evaluar la rentabilidad de un hotel. Si los gastos son mayores que los ingresos, es probable que no valga la pena que el propietario continúe operando la propiedad. NOI se puede encontrar en el P&L de un hotel.

Ritmo de reserva: los gestores de ingresos utilizan el ritmo de reserva para medir la tasa a la que se realizan las reservas para una determinada fecha de estancia. El ritmo de reserva se puede rastrear en su PMS o sistema de administración de ingresos, y muchos gerentes de ingresos usan hojas de Excel o herramientas de inteligencia comercial para crear gráficos que muestran el ritmo de reserva a lo largo del tiempo, buscando hasta un año antes de una fecha de viaje en particular. A medida que se acerca la fecha del viaje, los gerentes de ingresos pueden monitorear cuándo se realizan nuevas reservas para determinar si necesitan subir o bajar las tarifas para controlar el ritmo de las nuevas reservas, con el objetivo de evitar que se agoten demasiado pronto y evitar que haya demasiado inventario sin vender. cuando llega la fecha de entrada.

Duración promedio de la estadía: esta métrica se puede encontrar en su sistema de administración de ingresos o PMS, y se calcula sumando todas las noches de reserva en un período de tiempo determinado, divididas por la cantidad de reservas. La duración media de la estancia suele expresarse como un número con un decimal, como 2,1 noches. Los administradores de ingresos prestan mucha atención a la duración promedio de la estadía para comprender mejor los patrones de estadía y los perfiles de los huéspedes en fechas específicas y para lograr la máxima ocupación e ingresos durante los períodos de compresión.

Índice de penetración de mercado: también conocido como índice de ocupación, el índice de penetración de mercado (MPI) compara la ocupación de su hotel con la ocupación promedio de su compset. El MPI se encuentra en su informe STR, y los gerentes de ingresos, los gerentes de ventas y los gerentes generales a menudo prestan atención a esta métrica. Si su hotel está capturando la misma tasa de ocupación que su compset, entonces su MPI será 100. Si su hotel tiene menos ocupación que su compset, su MPI estará por debajo de 100, y si está capturando más de lo que le corresponde, entonces su MPI será superior a 100. Para un administrador de ingresos, un MPI bajo podría significar que estableció tarifas demasiado altas y que los invitados reservaron a sus competidores, mientras que un MPI alto podría significar que sus tarifas fueron demasiado bajas y dejó dinero sobre la mesa.

Índice de generación de ingresos: también se encuentra en el informe STR, el índice de generación de ingresos de su hotel, o RGI, compara su RevPAR con el RevPAR promedio de su compset. Al igual que MPI, un RGI de 100 significa que su hotel capturó exactamente su parte justa de RevPAR, mientras que un RGI bajo significa que su compset capturó un RevPAR más alto y un RGI alto significa que capturó un RevPAR más alto que sus competidores. Los gerentes de ingresos observarán esta métrica de cerca y la usarán para determinar el éxito de sus estrategias de precios.

Índice de tarifa promedio: al igual que RGI y MPI, el índice de tarifa promedio (ARI) se encuentra en el informe STR y mide el rendimiento ADR de un hotel en comparación con el compset. También se expresa como un índice, por lo que un hotel que captura exactamente el mismo ADR que sus competidores tendría un ARI de 100. Al observar el ARI, el RGI y el MPI juntos, un gerente de ingresos puede tomar decisiones de fijación de precios informadas que tengan en cuenta el desempeño de la competencia. cuenta.

CPOR: El costo por habitación ocupada, o CPOR, se calcula dividiendo los costos operativos totales (limpieza, mantenimiento, servicios públicos, etc.) por el número de habitaciones ocupadas durante un período de tiempo determinado. Esta métrica ayuda a los equipos operativos a comprender y controlar los gastos. Los gerentes de finanzas también se enfocarán en esta métrica para garantizar que el hotel siga siendo rentable. Esta métrica aparece en las pérdidas y ganancias y, por lo general, se informa mensual, trimestral y anualmente.

Gastos de mano de obra como porcentaje de las ventas: los gerentes generales y los gerentes de finanzas estarán interesados en esta métrica, que muestra cómo los gastos de mano de obra se comparan con los ingresos en P&L. Muchos hoteles tienen una relación de referencia entre los gastos laborales y los ingresos y tratan de evitar caer por debajo de ese punto de referencia. Esta métrica también ilustra los ingresos mínimos por habitación que un hotel debe generar para cubrir los costos de mano de obra.

Tiempo de limpieza del encargado de la habitación: esta métrica simplemente realiza un seguimiento de la cantidad de tiempo que tarda un encargado de la habitación en limpiar una habitación. Los gerentes de limpieza usan esta métrica para programar al personal de limpieza; por ejemplo, si un ama de llaves tarda 30 minutos en limpiar una habitación, entonces una ama de llaves debería poder limpiar 16 habitaciones por turno. Esta métrica se puede mostrar en su PMS o software de limpieza .

Tiempo desde vacante limpia hasta vacante inspeccionada: esta métrica mide qué tan rápido los equipos de limpieza pueden inspeccionar las salas limpias y pasarlas al estado "inspeccionado". Los gerentes de limpieza estarán interesados en disminuir esta métrica, y los gerentes de recepción también son partes interesadas en esta métrica porque quieren poder registrar a los huéspedes en salas limpias lo más rápido posible. Su PMS o sistema de gestión de limpieza puede calcular esta métrica comparando las marcas de tiempo entre el estado "limpio" e "inspeccionado" en una habitación determinada o para todas las habitaciones durante un período de tiempo determinado.

Puntuaciones de satisfacción de los huéspedes: posiblemente una de las métricas más importantes para un gerente general y muchos jefes de departamento, las puntuaciones de satisfacción de los huéspedes cuantifican cómo se sienten los huéspedes al hospedarse en su hotel. Algunos hoteles se basan en las puntuaciones de las opiniones de los huéspedes de sitios como Tripadvisor, Google, Expedia y Booking.com, que muestran puntuaciones de opiniones medias en una escala del 1 al 5 (o del 1 al 10 en Booking.com). Otros hoteles pueden usar una herramienta interna de opiniones de los huéspedes , como TrustYou , para recopilar sus propios datos sobre la satisfacción de los huéspedes. De cualquier manera, los puntajes de satisfacción de los huéspedes brindan información valiosa sobre lo que su hotel está haciendo bien y qué áreas pueden mejorar.

Tasa de conversión del sitio web: los especialistas en marketing digital que desean generar más reservas directas prestarán mucha atención a la tasa de conversión de su sitio web, que se calcula dividiendo la cantidad total de reservas del sitio web durante un período de tiempo específico por la cantidad total de usuarios del sitio web durante ese mismo tiempo. período. Esta métrica se expresa como un porcentaje relativamente pequeño, a menudo alrededor o por debajo del 2%. Puede encontrar la tasa de conversión de su sitio web en el sistema de administración de contenido de su sitio web o en una herramienta de análisis como Google Analytics.

Retorno de la inversión publicitaria: los equipos de marketing y ventas utilizarán el retorno de la inversión publicitaria, o ROAS, para evaluar el rendimiento de los programas publicitarios, como anuncios gráficos, anuncios de pago por clic o ubicaciones de prensa. ROAS es la relación entre los ingresos totales generados por los anuncios y el costo publicitario. Por lo general, se expresa en forma de proporción; la publicidad que costó $500 y generó $2500 en ingresos tendría un ROAS de 5:1. Puede encontrar el ROAS en las plataformas publicitarias que utiliza, como Google Ads o Expedia TravelAds, o su agencia de marketing digital puede informarlo por usted.

Combinación de reservas directas: la proporción de reservas directas en su combinación de canales se calcula dividiendo el número de reservas directas por el número total de reservas durante un período de tiempo determinado. El reparto de ingresos directos se puede calcular de la misma manera, solo que utilizando los ingresos totales en lugar del número de reservas. Los equipos de marketing e ingresos suelen monitorear la participación directa para comprender en qué medida el hotel depende de los canales de terceros, y los gerentes generales y los propietarios a menudo usan la combinación de reservas directas como un indicador del poder de la marca o el conocimiento de la marca, ya que un hotel con más reservas directas también puede tener más invitados habituales o una marca más fuerte.

Costo por adquisición: el costo por adquisición, o CPA, es el costo promedio gastado para adquirir un nuevo huésped, y se calcula dividiendo todo el gasto de marketing por la cantidad de nuevos huéspedes durante un cierto período de tiempo. CPA puede ayudar a su equipo de marketing a comprender la eficiencia de su inversión en marketing. Algunos equipos de marketing utilizan el CPA como una métrica de protección, por ejemplo, al decidir que no gastarán más de $60 en adquirir un nuevo usuario.

Tasa de rebote: la tasa de rebote se puede rastrear en el CMS de su sitio web o en el panel de análisis como Google Analytics, y mide cuántos visitantes del sitio web abandonan rápidamente su sitio web. Una tasa de rebote alta puede indicar que sus anuncios están dirigidos a usuarios que no se alinean con lo que ofrece su hotel, mientras que una tasa de rebote baja significa que está recibiendo tráfico muy relevante. Los gerentes de marketing estarán más interesados en la tasa de rebote cuando evalúen el rendimiento de los anuncios u otras estrategias para atraer tráfico a su sitio web.

Páginas por visita/tiempo en el sitio: Al igual que la tasa de rebote, encontrará estadísticas sobre el comportamiento de los usuarios de su sitio web en un panel de informes como Google Analytics. El estudio de los KPI, como las páginas por visita, el tiempo dedicado a cada página y la proporción de agregar al carrito, puede ayudar a su equipo de marketing a comprender mejor cómo los huéspedes usan su sitio web y los pasos que toman antes de reservar con éxito. Estas métricas pueden descubrir posibles mejoras en la experiencia del usuario y áreas en las que es posible que desee eliminar la fricción para poder generar más reservas directas.

Los gerentes de hotel deben comprender los KPI específicos del hotel, o indicadores clave de rendimiento, porque estas métricas ayudan a medir y evaluar el rendimiento financiero y operativo del negocio hotelero. Algunos de los KPI más importantes en la industria hotelera incluyen la tasa de ocupación, ADR (tarifa diaria promedio), RevPAR (ingresos por habitación disponible), TREVPAR (ingresos totales por habitación disponible), GOPPAR (ganancia operativa bruta por habitación disponible), MPI ( índice de penetración de mercado), ALOS (duración promedio de la estadía) y métricas de satisfacción del cliente, como reseñas en línea. Estas métricas ayudan a los hoteleros a optimizar sus flujos de ingresos, compararlos con los de la competencia, pronosticar la demanda y evaluar el desempeño de su propiedad durante un período de tiempo específico. Mediante el seguimiento de los KPI, como los ingresos por habitación, los ingresos totales, los costos operativos y el costo por habitación ocupada, los gerentes de hotel pueden automatizar ciertas funcionalidades, como la administración de ingresos, las operaciones del hotel y el marketing del hotel para mejorar el resultado final de su propiedad hotelera.

Estas métricas lo ayudarán a interpretar las pérdidas y ganancias de un hotel y comprender mejor el rendimiento desde un punto de vista objetivo basado en datos. Ya sea que esté tomando una decisión de inversión o buscando aumentar el ADR, los KPI del hotel pueden ayudarlo a comprender dónde se encuentra y cómo puede lograr sus objetivos.